چرا مدیران تفویض اختیار نمی‌کنند؟

وقتی کار و وظایف زیادی دارید و راه پیش رو نمی بینید ، برای کاهش مسئولیت های خود راه حل خوبی دارید: تفویض اختیار. اختصاص برخی از اختیارات به دیگران مسئله مهمی است که مهارت سایر اعضای گروه را تقویت می کند. پس چرا از این مزیت استفاده نمی کنید؟

سخن کارشناسان

تفویض اختیار یک مهارت حیاتی برای مدیران است. به گفته جفری پفر ، استاد دانشگاه استنفورد و نویسنده کتاب “چه فکر کردند؟” از برنامه ها صرف نظر نکنید. در حالی که تفویض اختیار به نفع مدیران و سازمان است ، اما یکی از کم استفاده ترین و توسعه نیافته ترین قابلیت های مدیریت است. مطالعه ای در سال 2007 نشان داد که توانایی تفویض اختیار نگران کننده نیمی از شرکتها و سازمانهای مورد بررسی است. در آن زمان ، فقط 28٪ شرکت ها در این زمینه آموزش می دیدند. به گفته کارول واکر ، رئیس شرکت مشاوره آماده به سرپرستی ، بیشتر مدیران احساس می کنند که آنها بیش از حد مشغول هستند و نمی توانند کارها را به دیگران بسپارند و با تصاحب همه چیز بهتر عمل کنند. جفری پفر و کرول واکر معتقدند که باید بهانه گیری ها را متوقف کرد و اختیارات را به آنها تفویض کرد.

به دنبال نشانه‌های هشدار باشید

ممکن است متوجه نشوید که همه مسئولیت ها را بدون هیچ گونه تعهدی بر عهده گرفته اید. یکی از نشانه های عدم اعتبار این است که طولانی و سخت کار کنید ، با اعتقاد به اینکه حضور شما در هر شغلی ضروری است ، در حالی که کارمندان شما ساعت کاری روزانه خود را بدون مشکل می گذرانند. همچنین ممکن است دریابید که اعضای تیم شما اهداف و پروژه ها را احساس نمی کنند و به آنها اهمیتی نمی دهند.

چرا قادر به تفویض اختیار نیستید

دلایل زیادی وجود دارد که چرا مدیران نمی توانند اختیارات خود را تفویض کنند. برخی از مدیران چنان کمال گرا هستند که معتقدند می توانند به تنهایی بهتر عمل کنند و بهتر است همه کارها را به تنهایی انجام دهند. پپر این را “مغالطه خود بزرگ بینی” می نامد. دیگران دریافتند که تفویض وظایف به دیگران از اهمیت و ارزش کار آنها می کاهد. بعضی از افراد اعتماد به نفس لازم را برای تفویض اختیار ندارند و دوست ندارند مورد توجه قرار گیرند. چقدر به خود اعتماد دارید شما از این اشتباهات مصون نیستید. شما باید در نظر بگیرید که برای رفع این مسائل چه مراحلی را می توانید بردارید. واکر تأکید می کند خلاص شدن از شر این باورهای غلط کار ساده ای نیست و متأسفانه فرهنگ سازمانی معمولاً کمکی نمی کند. اجتناب از “نخبه قدرتمند بودن” حتی در بهترین شرایط کار ساده ای نیست و به عزت نفس و تشخیص بالایی نیاز دارد. این امر در سازمانهای متوسط ​​که ظاهراً به داشتن مدیران عالی اهمیت می دهند و متمرکز بر انجام کارها و انجام کارها در مرکز هستند ، دشوارتر می شود. با این حال ، تشخیص اینکه از عهده همه چیز برنمی آیید ، اولین قدم اساسی در تفویض اختیار است.وقتی کار و وظایف زیادی دارید و راه پیش رو نمی بینید ، برای کاهش مسئولیت های خود راه حل خوبی دارید: تفویض اختیار. اختصاص برخی از اختیارات به دیگران مسئله مهمی است که مهارت سایر اعضای گروه را تقویت می کند. پس چرا از این مزیت استفاده نمی کنید؟

عملکردتان را بسنجید

پس از شناسایی مانع ، گام بعدی بهبود عملکرد و رفتار شماست. البته ، در دنیای واقعی ، تعداد کمی از افراد می دانند که چه چیزی باید تغییر کند یا چگونه آن را تغییر دهد. پفر گفت: “اگر از مدیران بپرسید كه روز خود را چگونه گذرانده اند ، بیشتر آنها نمی توانند پاسخ دقیقی ارائه دهند.” پفر شما را به یادداشت برداری در دفتر خاطرات خود دعوت می کند. بعد از یک هفته قادر خواهید بود الگوهای رفتاری را شناسایی کرده و متوجه شوید که زمان زیادی را به فعالیت های کم ارزش اختصاص داده اید که می تواند به دیگران منتقل شود.

افراد مناسب را انتخاب کنید

برخی از مدیران به دلیل تجارب ناخوشایند گذشته تمایلی به تفویض اختیار ندارند. افرادی که به آنها تفویض می کنید مهم هستند. شما باید کار را به افرادی واگذار کنید که مهارت و انگیزه لازم برای انجام موفقیت آمیز آن را دارند. در حالت ایده آل ، همه اعضای تیم شما باید بتوانند مسئولیت هایی را به عهده بگیرند. اگر وظایف را به صورت سلسله مراتبی به دیگران اختصاص دهید ، وقت آزاد بیشتری دارید و می توانید به رشد کارمندان خود کمک کنید.

تفویض اختیار باید با فعالیت کنونی شما همخوانی داشته باشد

شما نباید کارهای غیر مرتبط با پروژه یا برنامه فعلی خود را به آنها واگذار کنید. تفویض اختیار باید بخشی از برنامه توسعه کارکنان باشد. درباره کارها و مسئولیت هایی که به دیگران محول می کنید بحث کنید تا آنها بتوانند مهارت های لازم را رشد دهند. به توصیه واکر ، “این مسئولیت ها را به عنوان اهداف كاری معرفی كنید و برای همكار خود توضیح دهید كه هر دو مسئولیت انجام آنها را بر عهده دارید.” برگه برنامه توسعه هر فرد را مقابل چشمان او قرار دهید. این صفحه کار به شما کمک می کند تا فرصت های تفویض اختیار را در روند کار شناسایی کنید. کارمندان نیز از این موضوع استقبال می کنند زیرا می فهمند که این مسئولیت ها چگونه آنها را به سمت پیشرفت سوق می دهد.

به دیگران نشان دهید که پاسخگو هستید

به مسئولان مستقیم اطمینان دهید که می توانند در مورد وظایف محوله با شما صحبت کنند. به یاد داشته باشید که بازخورد دادن برای رئیس برای افراد دشوار است ، بنابراین به آنها واضح نشان دهید که مایلید نظرات و عقاید آنها را بپذیرید. همچنین به آنها بیاموزید که مسئولیت پیشرفت و توسعه خودشان به عهده خودشان است و اگر فکر می کنند موقعیت یا پروژه ای در پیشرفت آنها تأثیر دارد ، باید برای آن اقدام کنند.

دخالت نکنید

پس از تفویض اختیار ، وظیفه شما کنترل و پشتیبانی است و مستقیماً دخالت و دیکته چیزی به کارمندان نیست. به گفته پفر: “شما مجبور نیستید در مورد آنها تصمیم بگیرید. “مهارت های ارزیابی و قضاوت آنها را در آنها تقویت کنید تا آنها بهتر بتوانند با شرایط دشوار پیش روی خود کنار بیایند.” برای اینکه کارمندان شما مهارت کسب کنند ، باید آنها را قادر به اشتباه و اصلاح آنها کنید. البته همانطور که واکر گفت: “اجتناب از تداخل ، شما باید عملکرد و پیشرفت کارکنان را کنترل کنید.” به هیچ وجه مسئولیتی را که به خود واگذار کرده اید رد نکنید. در ارتباط باشید ، اما اجازه دهید کارکنان مسیر را انتخاب کنند.

از تجربیات درس بگیرید

پس از تفویض اختیار ، به نتایج کار توجه کنید و از اشتباهات درس بگیرید. راهی برای بهبود عملکرد و روش کار خود پیدا کنید. تعدادی از فاکتورها را در نظر بگیرید ، از جمله اینکه آیا می توانید مسئولیت های بیشتری را به شما واگذار کنید. آیا باید به زیردستان خود آزادی عمل بیشتری بدهید؟ یا آیا لازم است مراحل کار بیشتر مورد نظارت قرار گیرد؟ به گفته پفر ، این اعتقاد که “من خودم باید همه کارها را انجام دهم زیرا بهترین هستم” به این باور تبدیل می شود که “من به دیگران فرصت یادگیری می دهم”. این تغییر به زمان نیاز دارد ، اما نتیجه چشمگیر خواهد بود. بنابراین در حین تمرین و تکرار تفویض حوصله به خرج دهید.

اصولی که باید به خاطر بسپارید

باید:

به یاد داشته باشید که اگر بیش از حد کار کرده اید اما کارمندان شما کارهای زیادی برای انجام دادن ندارند ، شما در معرض خطر هستید.

از ابزارهای بصری برای یادآوری اهداف توسعه کارکنان خود استفاده کنید تا بتوانید فرصتهای تفویض را شناسایی کنید.

از کارکنانی که مسئولیت مستقیم وظایف را بر عهده دارند بخواهید آنچه را که فکر می کنند باید به آنها سپرده شود با شما در میان بگذارند.

نباید:

تأکید کنید که در عملکرد دیگران اشتباه نمی کنید.

تفویض اختیار و سپس مداخله و مدیریت کلیه جزئیات آن.

بی صبری (تمرین کنید ، مداوم باشید و از اشتباهات خود بیاموزید)

مثال: افرادی را استخدام کنید که امکان تفویض اختیار به آنها را داشته باشید

امیر پهلوان در نمایندگی سابقه خوبی نداشت. کار در کارزارهای سیاسی ، جایی که به دست آوردن منابع دشوار است ، به او اجازه داد با تکیه بر غرایز خود ، همه کارها را به تنهایی انجام دهد. اما اکنون ، او به عنوان مدیرعامل یک سازمان غیرانتفاعی در حال رشد ، به ارزش برون سپاری پی برده است. او معتقد است که همه چیز نباید به او بستگی داشته باشد.

در زمان استخدام ، امیر به دنبال افرادی است که از روز اول احساس تعلق به شغل خود را دارند. به گفته خودش ، او در تلاش است تا تیمی از “کارآفرینان کوچک” تشکیل دهد. اخیراً امیر از یکی از کارکنان خود که تجربه کار در برنامه های آموزش و توسعه در امور مالی را دارد ، خواست که یکی از شعب سازمان را به عنوان یک شرکت جداگانه اداره کند. امیر می داند که آگاهی از جریان امور ضروری است زیرا باید در برابر هیئت مدیره پاسخگو باشد ، اما به قدرت خود برای اداره شعبه سازمان اعتماد دارد.

تفویض اختیار به راحتی و خودجوش در امیر نهادینه نشد ، اما او سرانجام آن را آموخت. وی اکنون معتقد است که پرهیز از دخالت در همه امور و تلاش برای اصلاح همه اشتباهات بیشتر به نفع سازمان است. فقط از این طریق می توان بهترین عملکرد را از کارمندان انتظار داشت. وی کارمندان جدیدی را براساس مهارتها و تجاربی که امکان تفویض را فراهم کرده استخدام کرده است.

مثال: تحقق برد-برد-برد

سارا امینی ، مدیر یک شرکت طراحی و مشاوره فرآیند کسب و کار ، با مشاهده دیگران ، تفویض اختیار را آموخت. او این شانس را داشت که یک رئیس با نفوذ داشته باشد که با واگذاری مداوم مسئولیت ها ، ایجاد انگیزه و مدیریت نتایج ، چیزهای زیادی را به سارا آموخت. اما سارا ، مانند اکثر مدیران ، تجربه های دلپذیری را با تفویض اختیار داشته است.

در سمت قبلی خود ، سارا مسئولیت مدیریت یک واحد تازه تأسیس را بر عهده داشت. مدیرعامل پنج فعالیت مختلف را با هم ترکیب کرد و از سارا خواست تا از هماهنگی و یکپارچگی شرکت اطمینان حاصل کند. در ابتدا ، سارا با روسای 5 بخش مربوطه ملاقات کرد و در طی یک جلسه طوفان مغزی ، از آنها نظر در مورد دستور جدید مدیر عامل را جویا شد. وی پروژه های مختلف را به مدیران این بخشها سپرد. بعد از یک هفته ، او متوجه شد که یکی از بخشها به آرامی در حال پیشرفت است و پس از بررسی ، به این نتیجه رسید که مدیر این بخش مسئول این تأخیر است. مدیر با ادغام مخالف بود و معتقد بود که این باعث کاهش قدرت و اقتدار وی می شود ، بنابراین او تمایلی به همکاری نداشت. در پایان ، سارا مجبور شد جای او را بگیرد. او فهمید که برای موفقیت باید شخص کار را به عهده داشته باشد و انگیزه آن را داشته باشد.

اکنون سارا به دنبال تفویض موقعیت هایی است که به نفع او ، سازمان و افراد زیرمجموعه اش باشد. به عنوان مثال ، هنگامی که شرکت مادر از او خواست تا در مورد عملکرد سازمان گزارش دهد ، او تصمیم گرفت شخصی خارج از سازمان را استخدام کند زیرا معتقد بود که این کار باعث بهبود عملکرد کارکنان می شود. بررسی سازمان توسط شخصی خارج از آن نیز نقاط ضعف پنهانی را نشان داد. سارا از خطر استخدام پرسنل جدید برای این کار آگاه بود ، اما معتقد بود که می تواند با ارائه دستورالعمل های دقیق ، تسهیل ارتباطات برای طرح سالات و ابهامات و بررسی های منظم ، خطر را کاهش دهد.